陕西省路桥工程总公司是从事公路、桥梁、隧道施工的专业化公司。近年来，由于诸多原因 ，企业发展缓慢。去年7月份，经和广厦建设集团有限公司多次接触和洽谈，双方就合资改制事宜达成合作意向，形成改制预案，改革工作正在按照计划进行。
一、改制思路和方式
(一)资产处置
1 以2003年8月31日为基准日，对陕西省路桥工程总公司现有资产进行资产评估。公司历年 来4150万元的债权转为股权，作为公司的国有资产。
2 在净资产中核销冲减不良资产，按照国家和陕西省有关政策由政府相关部门处置。
3 在净资产中剥离陕西省路桥工程总公司非经营性资产和经营性资产中的无效资产，交由 新的物业管理公司管理。
4在净资产中提留陕西省路桥工程总公司离休人员和建国前老工人医疗补助费、伤残人员 补助费、职工遗属补助费、离退休人员社会统筹外其他费用、离岗退养人员费用、职工解除劳动合同经济补偿金等相关费用。
(二)人员安置
1内退职工的安置
年龄在距法定退休年龄5年内的职工，经双方协商，实行内部退养。
2在职职工安置
改制时自谋职业或其他原因未与新公司签定新劳动合同的职工，按照劳动部［1994］481号 文件和陕发［2003］16号文件规定：“每满一年发给相当职工本人一个月工资的经济补偿金 ”，解除原劳动合同。
新公司接收原公司90%以上的在职职工(包括1000名下岗和待岗职工)，由新公司与职工签定 不少于三年的劳动合同。
二、发展规划
(一)未来目标
改制后产值和利润平均每年递增60%以上，2005年实现产值12亿元，利润5000万元，2010年 实现产值30亿元，利润2亿元。到2005年，使职工人均年收入在2002年基础上翻一番。地方税收相应提高，力争在2005年成为西北最大的路桥公司，成为全国路桥建设行业改制亮点单位。
深化集团公司股份制改革，条件成熟时，改制为股份有限公司，争取上市发行，拓展融资渠 道，壮大实力，实现跨越式发展。
(二)实施措施
1培育新的企业文化
以现有的广厦文化理念为主导，继承原企业“吃苦、奉献、拼搏”的精神，培育新的企业文 化。
新企业将以《劳动合同制》来明确劳资双方的权利和义务，以《项目责任制》来明确公司和 项目主管的关系。接受原企业绝大多数职工，并提高其工资待遇。同时，将逐步引进竞争机 制，优胜劣汰。
2提升整体管理水平
由传统的经验管理向现代的科学管理转变。制定《企业管理标准》、《质量控制标准》和《 企业形象标准》，作为企业管理和施工管理的准则，做到有法可依，执法必严。完善决策流 程、执行流程和控制流程，实行流程化管理。以《公司法》和《公司章程》为依据，引进ER P管理系统，借助信息技术，对项目的成本控制和质量控制实施全天候跟踪管理，规范公司 的管理行为。完善公司的ISO9002质量管理体系、管理水平。
由施工劳务型向技术性和管理型转变。改制后新企业拿出500万元，专门用于人才培训和人 才引进，培养和引进一大批中高级人才。加大经营力度，向总承包模式过渡。
“完全责任制，彻底市场化”，新企业将引进这种管理理念。其核心思想是模拟市场，划小核 算单位，通过契约，把责权利分解，形成千斤重担有人挑，人人身上有目标的格局。
“目标管理，过程监控”。每一个单位，每一个人都制定明确的工作目标，工作中强调计划 性，专题事务有专题计划，日常事务有日常计划，年有年计划，日有日计划。层层分解工作 目标，严格考核，认真兑现。
3进行机制创新
首先，用人制度改革。逐步推行聘任制，打破身份和学历界限，建立起能上能下，能进能出 的人事制度。在实施过程中多换思想少换人。
其次，分配制度改革，工资向一线和管理技术岗位倾斜，一线实行岗位津贴，经理实行年薪 制并进行期权激励。新企业可借鉴广厦的分配制度，实现员工收入与个人贡献对称，对企业经营 者及技术骨干实行股权激励，使员工个人价值与企业价值紧密相连。
再次，激励制度改革，正负激励相结合。经营层实行目标考核责任制，项目经理实行承包责 任制。
4拓展企业经营手段
借助广厦的市场和资源优势，由地区型企业向全国型施工企业迈进。一是与广厦各地尤其是 中心城市的企业，联合成立办事处，开展投标工作和项目跟踪管理工作。二是对中标的项目 进行分包，交由广厦当地的企业组织施工，陕西路桥公司派人进行指导和质量控制，减少营 运成本。借助广厦在国外的20多个办事处、分公司，走出国门。
纵向一体化。即向产业链的上游或者下游延伸，增加附加效应，追求价值最大化。抓住公路 改革的机遇，与省、市公路局合作，进入收益相对稳定的高速公路维护业务和市政、高速公 路上的园林绿化业务。
横向多元化。改制后，公司可以利用广厦的资质成立建筑分公司和市政分公司，参与当地市 场竞争。
由生产经营逐步向资本经营和品牌经营过渡。合资完成后，路桥公司将改制为股份有限公司 ，寻求上市，做大做强。
