吴维仁
　　彩虹集团公司是以生产显示器件产品为主的大型企业集团公司，是国家100家现代企业制 度试点和120家企业集团试点单位，今年初被列为中央企业工委所属的163家企业。公司成立于 1989年4月，1996年元月集团公司总部由陕西咸阳迁往北京市。公司现有总资产87亿元，员工 19000多名，下属9家全资子公司、8家控股公司及合资公司。
　　集团公司主体企业彩虹彩色显像管总厂(原陕西彩色显像管总厂、国营四四○○厂)位于陕 西省咸阳市，占地面积163万平方米，建筑面积56万平方米，现有总资产395亿元，职工11 万多人，是目前中国最大的彩管生产基地。从1981年10月11日生产出我国第一只彩管到1999年 底，彩虹已累计生产彩管5589万只，完成工业总产值464亿元，实现销售收入386亿元，实现利 税629亿元，其中利润421亿元，出口创汇45亿美元。彩虹彩管不仅拥有三分之一的国内 市场，而且还远销世界十多个国家和地区。
　　彩虹集团之所以能有较快的发展，其中很重要的一条就是企业不断深化国有企业改革，适 应现代企业制度的要求，把机制创新和苦练内功紧密结合起来，走出了一条适合国企发展的路 子。
　　一、从企业发展需要出发，不断进行企业制度创新
　　陕西彩色显像管总厂是我国“六五”和“七五”期间从日本、美国引进成套技术设备建设 和扩建的重点工程，也是我国惟一的从生产玻壳、荫罩、荧光粉及其他零部件到彩管总装配的 综合性生产企业。工厂一期工程1979年4月开工建设，1982年建成投产，主要生产37CM和56CM 彩管，年生产能力96万只彩管。彩虹建厂的时候是国内惟一的一家彩管生产企业，产品市场占 有率100%。随着国家改革开放的不断扩大，人民生活水平的提高，人们的消费水平和观念发生 着变化，企业的产品销路出现困难。56CM彩管已完全滞销。在这种情况下企业深入地调查了解 未来市场走向，得出这样的结论：不是没有市场，而是品种要调整。于是，企业果断地于1988 年开始建设二期工程，生产47CM彩管和54CMFS管子。由于彩虹看的准、行动快，比国内同行提 前一年多抢先占领市场，成为国内第一家推出47CM、54CM管子的厂家，获得了高额的市场利润 。由于国内47CM、54CM彩管市场刚起动，市场空间相当大，彩虹用自身的力量，通过技术改造 将二期工程年设计生产能力160万只彩管提高到330万只，用建一条新线所需资金十分之一的钱 ，将产量翻了一番，企业规模很快得到扩大。
　　为不断扩大生产规模加快企业发展，企业于1989年成立了彩虹电子集团公司，基本模式是 以产品为纽带的多家企业联合体，这成为企业改制的初步探索。1992年企业进行股份制试点， 主要是为解决企业三期扩建工程筹集资金，从社会上筹集到资金45亿元建设一条64CM彩管生 产线，这使得彩虹的规模进一步扩大，品种增加，竞争能力也更强了。1995年彩虹进入国家现 代企业制度试点单位，按照《公司法》的要求，彩虹电子集团公司改造为国有独资公司，更名 为彩虹集团公司，集团总部迁往北京。
　　彩虹集团迁往北京最大的变化是从过去的生产经营管理转变为资本运营管理，集团公司设 董事会，经营管理实行总裁负责制。彩虹集团实行母子公司体制，彩虹总厂是彩虹集团的全资 企业。 　二、以产品结构的调整为契机实现企业股权多元化格局
　　国有企业发展到一定的时候，有两个问题很突出，一是资产缺乏人格化，尽管有一个好的 领导班子，但资产多的时候总有管不过来的时候；二是单一的国有资产风险很大。
　　彩虹集团新的领导班子从1998年成立以来，十分注意解决上述矛盾：
　　一是下决心调整优化企业资产结构。一段时间企业由于快速扩张，大规模进行了联合与兼 并，把发展的触角伸向许多新的行业，结果使这些产业没能发展还拖累了原有产业。为此，彩 虹集团经过多方努力将内蒙电视机厂交回地方政府，资产与彩虹分离；将原北京电子部六所划 转CEC集团；将在深圳中康公司的股权出让，收回两亿多资金；将深圳赛格日立公司股权置换 成物业。经过这一系列的调整，彩虹的资产盈利能力大大提高，1998年实现利税42亿元， 1999年实现利税529亿元。 　二是确定“以显示器件产业为主，带动相关产业发展”的思路。显示器件作为信息产业的 支柱，有着巨大的发展前景。彩虹的目标是把彩虹建成世界最大的CRT生产基地，同时加大科 技投入力度，把彩虹建成国内显示器件行业科研开发中心，结束我国显示器件依赖引进技术的 局面，在三至五年内销售收入在现在50亿元基础上，达到或接近200亿元。为此彩虹通过技改 方式已开始扩建生产64CM、74CM纯平彩管；与东芝公司进行合作生产44CM和49CMCDT；玻壳和 电子枪同时进行配套扩建，使彩虹的竞争能力进一步增强。 　三是改善单一国有资产结构，实现股权多元化管理。今年初彩虹集团将彩虹总厂所属的彩 管二厂通过配股形式整体并入股份公司；计划与东芝公司全面进行合作成立合资公司，将彩管 一厂的存量资产进行改造，现有产品结构进行调整，为提高竞争力引进东芝品牌；将彩虹玻璃 厂与日本旭硝子公司进行合资，在扩建的同时将存量资产进行认股；其他配套企业通过成立有 限责任公司形式，使产权结构得到优化。经过这些调整，彩虹集团作为国有独资公司地位是不 变的，改变的是国有资产管理形式，使单纯一元化国有资产管理形式转变成多元股权共存管理 模式，以促进国有资产的保值增值，回避市场风险。 　三、把机制创新同加强管理相结合
　　一是坚持以比国内同行低5%—10%的成本管理为永恒主题。1998年彩管价格大幅下降，损 失达9亿元，企业算了一笔账，只有彩管成本下降20%才能不亏损，为此企业将这一成本目标层 层进行承包，完不成指标不拿工资奖金，这样到年底彩虹盈利15亿元。 　二是坚持国际质量标准，以优等产品满足市场需要。“彩虹牌”彩管是国内的知名品牌， 质量稳定率和上机率一直保持在100%和99%以上。为了确保彩虹良好的品牌形象，彩虹在质量 方面实行的是一票否决制。为了保证质量，彩虹同用户签订了质量保证协议书，按照不同用户 的要求，制订不同的技术质量标准，建立国内外用户档案，实行定向生产、定向库存、定向发 货、定向服务制度，受到用户的欢迎。
　　三是坚持以技术创新为动力，推动企业技术进步。我们从不断完善企业技术创新方面入手 ：第一是技术创新同激励相结合，彩虹每年拿出100万元奖励在技术创新和技术进步方面做出 突出贡献的人，形成多出成果、快出成果的良好氛围；第二是把技术创新作为考核干部的重要 依据，确定了生产经营活动中，一切给新品让路的指导思想；第三是切实重视知识作为资本的 地位，规定技术主管享受同级别行政领导待遇；第四是加大科研开发的投入力度，彩虹每年要 拿出上亿元用于新品开发和技术改造工作。正是这样彩虹才在激烈的竞争中立于不败。有了这 些保证，彩虹的新品才能源源不断地产生。1996年彩虹用自己的技术建成了40CM显示管生产线 ；与交大合作成功开发出54CM、64CM中分辨率彩管，与成电合作成功开发了投影管；自主开发 了东芝型CPT用荧光粉和CDT用荧光粉，这些产品相继投入生产为彩虹注入了新的活力。 　四是在经济活动中实行法制化管理。为此专门成立经济法律处，对外采购进行招标竞标制 度，对一般合同两重审定，重大合同三重审定。通过这些措施，工厂1998年成本下降21%，降 低额度64亿元，由于重视并抓了以上几项工作，企业的综合素质明显提高。一是创利能力增 强，1999年销售利润率为128%，较上年提高了75%；二是负债水平降低，1999年末资产负 债为47%，较上年降低6%；三是资产质量提高，截至1999年末，咸阳基地的各企业均没有潜亏 现象。 (作者系彩虹集团公司董事长、彩虹彩色显像管总厂厂长)★