赵小华 滕西鹏
　　党的十五大关于对国有企业实施战略性改组的精神，揭开了新一轮搞活国有企业改革的大幕。这一轮国有企业改革不同于以往企业改革的一个显著特点，就是按照调整和完善所有制结构的要求，加大了产权置换的力度，抓住了产权置换这个核心。而实施企业兼并则是产权置换的一种重要形式，由此在放开搞活国有小企业的整个过程中，如何有效实施企业兼并战略这一课题也就很自然的摆在了每一位企业家的面前。本文拟就这一问题谈一点不成熟的想法。
　　一、增强机遇意识，有效实施企业兼并战略企业兼并是市场经济运行的内在机制，导致兼并产生的根本原因是资本增值机制的驱动，它反映了社会经济内在的本质要求。随着我国社会主义市场经济建设进程的加快，资产重组、企业兼并将成为随时随地都会发生的很正常的市场交易行为。但是，在推进市场经济并强调市场配置资源基础作用的今天，政府利用行政手段参与并推进资产重组既有其深厚的体制基础，也为企业有效实施兼并战略提供了难得的历史机遇。
　　这主要是：政府对国有企业实施战略性改组，制定了科学的产业发展政策及有关宏政策，为资产重组提供了政策导向与基本框架，使得企业兼并方向明确，政府利用行政手段打破资产重组中条块分割而形成的人为障碍，有利于企业兼并的顺利实施；政府利用行政手段对资产重组提供了增量资金，如国家用于优化资本结构试点城市的每年300亿元的核销呆坏帐准备金等，这样既可以通过一定增量资金投入，推动大量存量的调整和盘活，又可使兼并企业实现低成本扩张。政府利用行政方式剥离非资产重组的债务及富余，推动纯粹的资产重组，可以降低企业兼并的交易费用等。
　　然而，按照国家三年内搞活国有企业的目标，政府利用行政手段采取的上述政策，也将随着目标的实现而失去效用。所以，每一位有志于将“蛋糕”做大的企业家面对这一难得的历史机遇，要增强机遇感，在国有企业实施战略性改组的过程中，有效的实施兼并战略，以增强企业在市场中的竞争能力。
　　二、实施兼并战略，要充分发挥企业核心能力兼并是企业取得外部资源、谋求外部发展的一种战略，是两个以上企业结合在一起，企业经营资源的支配权随之发生转移的经济行为。如果从兼并者角度分析，其选择兼并战略动机的实质还在于进一步发挥和壮大企业的核心能力。如果从被兼并方的角度分析，企业之所以被兼并，往往是因为企业没有形成有效的核心能力，由此而发生亏损甚至出现经营难以维系的局面。那么，什么是企业的核心能力呢?所谓企业的核心能力就是提供企业在特定经营环境中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合。简而言之：亦即运行能力和制度能力的有机组合。企业核心能力的评价主要从占用性、耐久性、转移性、复制性四个方面出发的。
　　由此，我们可以体会到企业核心能力是多么的重要，其形成的过程也是艰难的，所以兼并方在选择被兼并者时，要对被兼并方的核心能力进行充分的分析，将那些能强化自己核心能力的企业放在首选的位置，比如在资产的互补性上以及规模经济和范围经济的扩大上等。同样的理由，被兼并方也有选择兼并方的权力，其首要考虑的问题，也应是兼并者的核心能力，如核心能力的难久性方面，所谓背靠大树好乘凉就是这个道理。其实，这也是每一位企业管理者责任心的具体体现，也是我国当今现实和职工代表大会的客观要求。从某种意义上说，也是确保兼并战略成功的重要保证。
　　同时，实施兼并战略还应明确一个指导思想，亦即兼并是实施企业横向或纵向一体化扩展经营领域等方面所使用的手段，企业要壮大，实质还在于增加企业的核心能力，增强企业在市场中的竞争能力。所以，当我们在进行实施企业兼并战略分析时，一旦有弱化企业核心能力的可能时，就要审慎决策。而且，在实施企业兼并时，要运用交易费用的理论，对企业在某一市场的交易费用和兼并前后的成本与管理费用之和进行比较，当前者小于后二者之和时，坚决放弃兼并方案；反之，选择兼并方案。
　　三、强化管理，确保兼并成功
　　企业管理制度是企业核心能力的重要组成部分，也是衡量和评价企业核心能力耐久性的一个重要标志。分析当前我国国有企业的经营现状，我们不难得出这样的结论，一些企业发生亏损或资不抵债，很大的成分是因为管理不善而造成的。所以，企业兼并实施后，强化管理一定要跟上，这样才能确保兼并成功。具体作法是：
　　(一)实行管理集中化的组织结构变革。采用扁平式的组织结构，建立高效的、集中统一管理的管理机构，这样就可迅速转变被兼并企业管理上残留在职工中的旧观念。
　　(二)好的管理制度和管理结构，还要有好的管理人员来运作。企业管理人员的优劣直接关系到企业的兴衰，现实中被兼并企业往往与不称职的领导班子相伴生。因此，实施企业兼并后，要迅速进行被兼并方管理层的改组，调整管理干部，选派优秀的管理者去担任最高管理人员，担当起转机建制的重任。
　　(三)要从企业核心能力的占用性出发，通过兼并方文化的宣传、品牌的转移、创新精神的传播、管理制度的建立、沟通员工的思想交流，使企业的核心能力成为全体员工所拥有，焕发员工的积极主动性。
　　(四)管理的重点，要着力放在员工积极性的调动上。实施企业兼并是企业经营资源的转移，然而人力资源则是企业经营资源中最重要和最活跃的，也是企业核心能力中的最重要的构成部分。因为用企业核心能力理论分析，企业核心能力中最具耐久性还属无形资产部分，除品牌外，这些大都潜移默化在员工思想和行动中。而且，就我国目前被兼并企业的现状看，绝大部分是国有企业，而兼并方的构成则不同，既有国有企业还有大量私营企业，被兼并本身就在员工身上存在极大的压力，加之失去国有企业职工身分的失落感，二者相交，加在被兼并方员工身上压力之重量是可想而知的。所以，作为兼并方的管理层，一是对此要有深刻的了解，二是对实施兼并过程出现的抵触情绪要给予理解，并想办法积极疏导，三是在管理制度建立时，要对此给予重点考虑，当然这不是迁就，而是积极引导，尤其在激励机制的使用上要有所侧重。
　　综上所述，当前有效实施企业兼并战略恰逢千载难得的机遇。实施兼并，要因企制宜，要从发挥和壮大企业核心能力出发，进行科学的选择。兼并是一种手段，要确保兼并成功，强化管理一定要跟上。