近年来，陕西汽车集团有限责任公司不断调整内部机制，加快技改步伐，扩 大生 产能力，打造“双优”品牌，加强营销网络建设，使企业生产经营实现了跨越式发展。
　　陕汽是上个世纪六十年代建设的一家三线企业，八十年代中期曾加入原重汽集团，共同引进 斯太尔汽车生产技术，赢得了一次发展的机遇。但因种种原因，陕汽在发展过程中没有享受到很多对企业发展有利的政策，抵御风险的能力相对较弱，生产经营陷入困境。1990年9 月，临危受命的董事长张玉浦，带领广大职工卧薪尝胆，从内部管理机制改革 入手，果断决策，狠抓干部队伍建设，从严治厂，励精图治。
　　在以后的几年里，陕汽采取一系列有效措施，从原重汽集团解体重组的漩涡里摆脱出来。在求机 遇、寻发展的过程中，陕汽首先以最快的速度，建立起了自己的营销体系。实践证明，陕汽组建自己营销体系的决策是完全正确的。面向市场的导向决定了企业的一 切运作都要以用户为中心，以市场为出发点。而且原重汽重组后三家重型车厂成三足鼎立之 势，陕汽能立得住并迅速发展壮大，营销体系发挥了至关重要的作用。
　　2001年下半年，重型车市场需求大幅上扬，国内各重型车企业都开足马力拼抢市场。陕汽 果断抓住这一难得的机遇，不失时机地采取多种措施，调动企业内部的一切积极因素，抢抓 市场。为了做到同行业最优，陕汽把市场标准纳入质量管理，开展市场调查，与同类产 品作对比，找差距，定措施，受到广大用户的赞扬，提高了竞争力。2002年，陕汽又 提出“高效率、快节奏、高质量”的口号，并在企业内部开展实现“高效率、快节奏”发展 的大讨论。通过讨论，职工的思想观念得到统一，企业运行质量进一步提高，市场拓展取 得了明显成效。比如东南沿海市场，在陕汽没有销售权时，其他企业已在那里展开营销10 多年，有较好的基础。陕汽作为一个后来者，不仅成功进入这一市场，打进当地有影响的大 公司，而且成为市场占有率最高的重型车企业。 通过不懈努力，陕汽各项主要经济指标3年内翻了两番，2002年销售收入突破25亿元 ，利税总额2亿元。
　　骄人的业绩并没有使陕汽人满足，他们清醒地看到，在当前市场快速发展变化的形势下，竞争日趋激烈。陕汽决策层高瞻远瞩，冷静分析了我国入世后面临的严峻形 势，从实际出发，提出了十个关系企业可持续发展的战略问题，从战略高度进行大讨论并提 出对策。
　　陕汽的设计生产能力是5100辆，而且当年建设陕汽重型车项目时，有1亿元的资金没有到位 ，要获得更大发展，需要资金支持。经过反复研究论证，他们认为，以资本运作的方式 筹资融资是最快捷、最现实的一种方式。 就在陕汽通过多种渠道寻求资金支持时，湘火炬投资股份有限公司也在寻求向重型车行业的 优势企业投资，双方的愿望不谋而合。2002年9月19日，合资企业顺利挂牌，湘火炬投资 已经到位，为陕汽更深层次的发展带来了巨大的推动力。陕汽集团董事长张玉浦说：“陕汽 与湘火炬的合资，是在陕汽发展状态良好的情况下实现的，这是陕汽对自身发展充满坚定信 心的表现。与湘火炬的合资不仅使陕汽获得了资金上的支持，更为企业深化改革注入了新 的活力。产品提升、装备更新、管理信息现代化的工作正在加紧进行，陕汽的核心竞争力得 到加强，正加快向国际化、开放型的企业集团迈进。”★