高　岩
　　近年来，由于纺织企业低水平重复建设，产品总量失衡，品种档次低，从而导致纺织企 业多年来一直在困境中徘徊。1997年底，中央经济工作会议做出重大决策，把纺织企业作为 国企改革的突破口，两年多来，我厂和全国其它纺织企业一样，广大职工克服困难，服从行 业结构调整，加强企业内部管理，同心协力，不负众望，终于走出困境，迎来了扭亏的曙光 。作为陕西省的税利大户、创汇大户和西北的纺织骨干企业，我们有能力，也有信心在西部 大开发中为陕西的经济腾飞有所作为。
　　一、在西部大开发中的总体思路
　　作为刚刚走出低谷的纺织企业，怎样抓住西部大开发这一历史机遇，促使企业尽快步入 经济发展的快车道？我们的基本构想是： 第一，抓机遇。我们必须认真贯彻党的十五届四中全会精神和国家把纺织企业作为国企改革 突破口的重大决策，把改革、改组、改造同加强管理结合起来，按照经济发展的要求，着力 转换企业经营机制，提高企业整体水平，按照现代企业制度要求，加强内部管理，提高员工 素质，精减冗员，提高效率，抓住西部大开发的契机，促使企业整体工作迈上一个新台阶。  第二，抓品牌。抓品牌效益，树企业形象。西北三棉，自1953年建厂以来，创造过很多部优 、省优名牌产品，有雄厚的技术力量和扎实的企业管理功底，这些无形的资产，曾为企业赢 得过很大的经济效益和良好的信誉。西部大开发中，我们将继续强化内部管理，视质量为企 业的生命，要求工艺、试验、研究设计专业技术人员，要有创新精神和创新意识，立足市场 ，找准产品发展空间，不失时机地进行“短、平、快”的技术创新。制定企业名牌战略，发 挥老企业科研和管理优势，不断研制和开发科技含量高、附加值高的产品，用名优的高科技 产品扩大市场份额，树立企业形象。 第三，抓市场。面对新的竞争形势，我们的构想是巩固老客户，发展新客户，发挥外埠机构 的窗口和桥梁作用，利用自营出口的有利条件，把握市场信息，不断开发满足市场需求的产 品，探索借船出海，合作经营，网上销售等方式，巩固港、澳、日、韩及东南亚客户，力争 使产品冲出亚洲，走向欧美，扩大营销规模。 二、学邯钢，加强质量管理 近几年，我们面对全行业亏损，企业效益下滑的局面，认真组织职工学习邯钢管理经验，推 行“成本核算”，细化分解成本指标，开展“双增双节”活动，不断提高产品质量，提高产 品合格率，使产品的产销率不断攀升。我们的具体做法主要有四点： 一是树立质量是企业生命的观念。在学邯钢活动中，我们始终把产品的质量管理，放在学邯 钢工作的首位，教育职工牢固树立起质量是企业生命的观念，坚持开展质量管理知识培训， 强化全员质量意识。坚持每周召开质量分析会，对质量波动及时发现，及时反馈，及时组织 专业技术人员分析整改，从而形成了纵向管理到底，横向管理到边，行动快捷，指挥有力的 质量管理网络，使产品从原料到成品，始终处于质量监控状态。由于产品质量稳定，销售渠 道畅通，职工收入逐年增加。1999年，在企业形势出现转机的情况下，先后两次为职工增资 ，人均年收入比1998年增加1180元，使职工真正认识到职工靠企业生存，企业靠质量发展的 硬道理。 二是不断提高职工的技术素质。厂领导班子始终把加强职工教育，提高职工素质的工作排在 重要的议事日程上，加大专业技术人员和操作技术工人的业务培训投资，围绕质量上档次开 展各种形式的劳动竞赛。1999年，我们发挥职工培训中心的作用，针对生产工序的各个关键 环节，有的放矢的对职工进行专业技术知识培训，要求青年职工利用班后业余时间开展操作 练兵活动，在生产车间开展“名师带徒”活动，每年春季在全厂开展操作技术大比武，对操 作技术能手进行表彰奖励，激励职工对提高自身技术水平的积极性。另外，为了提高产品质 量，我们坚持在党员中开展“创先争优”竞赛，生产车间把产品质量的优势作为年终党员评 比的重要依据；在团员中坚持开展“共青团号机台赛”，坚持月考核、季评比；在全厂职工 中开展“岗位明星赴江南”的劳动竞赛，对竞赛优胜者由厂劳动竞赛委员会组织，分批外出 旅游，通过这些竞赛活动的开展，使职工的操作技术、质量意识得到提高，对企业实施名牌 战略，奠定了扎实的技术和思想基础。 三是抓科技进步，实施名牌战略。近几年，我们在生产经营工作中，紧紧追踪市场需求信息 ，奉行“以人为本，科技先行，止于至善，开拓创新”的宗旨，培养技术人才，树立超前发 展意识，充分发挥了我厂引进的，具有当今世界一流的汽流纺、精梳机、自动络筒机、喷气 织布机、剑杆织机等精良的技术装备，研究市场，准确决策，不断调整经营方针，抓住市场 要求，以变应变，使产品向高档化、特色化发展，使先进设备的潜能得到充分发挥。 四是不断降低生产成本，以质优价廉扩大市场。这几年，在纺织市场总量过剩，库存大量积 压的情况下，我们学习邯钢经验的“倒推法”，把全厂生产经营目标层层分解，将生产经营 指标分成效益、产量、销售、消耗、费用五大类36个细目，落实到职能科室和责任部门，进 行归口管理控制。任务落实，各部门自加压力，将降耗指标细化分解，逐步落实到生产岗位 ，从而形成了“千斤重担众人挑，人人肩上有指标”的责任管理模式，使产品成本得到有效 控制。另外，精兵减政，压缩冗员，在企业内部改革中，按照现代企业的要求，对原管理科 室能合并的合并，该撤销的撤销，使原来38个部门减少到27个。对一线工人进行定岗定人， 削减富余人员，使生产用工水平从三档进入到一档，1999年实现减员457人，对降低生产成 本发挥了重要作用。从而使我厂产品在市场竞争中发挥了优势。 三、今后发展规划 西部大开发为我们西部企业带来了机遇和新的发展空间，同时也使我们面临着挑战。如何抓 住机遇，打好企业生产经营的翻身仗，我们的总体规划是：第一，以人为本，科学管理。我 们要树立“以人为本”的管理理念，学习国外和国内优秀企业的管理经验，制订职工“终身 学习，持续培训”计划，坚持对职工进行文化素质、思想素质和业务技术素质的培训考核， 培养职工热爱企业，敬业爱岗的精神。要经过坚持不断的思想文化教育，使职工的文化素质 ，业务技能，工作态度都能同企业的发展同步。其次，科学管理。及时学习和掌握同行业先 进实用的管理经验，结合本企业生产经营管理的实际，细化各种管理措施，规范各项管理制 度，严格各项考核标准，使管理工作逐步走向程序化管理。第三，观念不断更新，技术不断 创新。西部大开发起点高，科技含量投入高，我们传统工业要在大开发中争得一席之地，就 必须利用西安科技力量雄厚，大专院校多，科研单位多，人才资源丰富的有利因素，探索厂 校技术合作，捕捉最新的科研信息。结合纺织行业的总体发展趋势，进一步加大技术改造的 力度，继续强制淘汰落后设备，引进先进设备，找准市场定位，加速产品升级，为企业争取 利润最大化。 (作者系国营西北第三棉纺织厂厂长)★